Praktische handreikingen voor startende toezichthouders

Je wordt commissaris omdat je je belangstelling voor die functie hebt getoond en omdat je een bepaalde expertise of ervaring hebt toe te voegen aan die raad. Want raden kijken bij hun samenstelling sterk naar de onderlinge complementariteit: welke know how of know who hebben we de komende periode (extra hard) nodig en missen we nog in onze raad?

Complementair zijn aan de andere leden is weliswaar een noodzakelijke maar toch onvoldoende voorwaarde om in die raad effectief te worden. Natuurlijk, je unieke expertise en andere gewenste kenmerken geven je een goede startpositie. Je bent gewenst en gekozen, en kennelijk voldoe je ook aan alle andere gestelde eisen. Dat is een hele prestatie want het aanbod van kandidaten voor commissariaten is enorm, en kwalitatief van hoogwaardig niveau.

Maar wat maakt je daadwerkelijk effectief?

Hieronder een poging om daar een aantal handvatten voor te geven. De inzichten en handreikingen in deze paper zijn gefundeerd in mijn eigen ervaring als commissaris en vooral in mijn ervaringen met een paar honderd raden van commissarissen/raden van toezicht, in alle sectoren van onze samenleving. Ik werd in de afgelopen decennia als bestuursadviseur betrokken bij hun zelfevaluaties, bij hun spanningen en onderlinge samenwerking, bij besluiten over de inrichting van de topstructuur en werd vaak gevraagd om een objectivering te geven bij vermeend disfunctioneren van een bestuurder. In de meeste gevallen ging het om normaal functionerende RvC’s of RvT’s, dat wil zeggen raden met de gebruikelijke dilemma’s en imperfecties; soms ging het om raden die de potentie hadden om te disfunctioneren, of dat al nadrukkelijk deden. Het heeft me veel geleerd over de factoren die bijdragen aan een goed functionerende raad.

Toezicht houden verloopt niet mooi langs een liniaaltje, dat weten we allemaal. Ik dacht oorspronkelijk nog wel eens ‘een raad is een raad’. Maar hoewel ze fenotypisch op elkaar lijken zijn er grote genotypische verschillen. Je zult je daarom als toezichthouder niet alleen moeten verdiepen in de generieke kenmerken van toezichthouden: waar komt dat fenomeen ‘toezicht’ eigenlijk vandaan? Welke maatschappelijke ontwikkelingen spelen momenteel een rol, aan welke codes en mores dien ik me te houden? Je zult ook, en soms juist vooral, oog moeten hebben voor de specifieke kenmerken van een raad: welke omstandigheden geven deze specifieke raad zijn unieke karakter?

Als startende toezichthouder doe je er goed aan om met aandacht stil te staan bij de volgende 5 thema’s. Vóór toetreding door deskresearch te doen en door je goed te laten informeren over het functioneren van de betreffende raad. Ná je toetreding door je soft skills verder te ontwikkelen en daadwerkelijk toe te passen.

Vóór toetreding:

Snappen waarom deze specifieke raad functioneert zoals die functioneert
Scherp kijken of de betreffende raad goed bij je past
‘De voorzitter’ als selectiecriterium

Ná toetreding:

Beheersen van drie kerncompetenties
Voorkomen dat je uitglijdt

1. Snappen waarom deze raad functioneert zoals die functioneert.

Om de rol van een toezichthouder in algemene zin te snappen, bieden governance codes en de talrijke richtlijnen voor goed toezicht een goed aanknopingspunt. Maar om te snappen hoe een specifieke RvC of RvT werkelijk functioneert, is het belangrijk om in kaart te hebben binnen welke context déze raad zijn werk doet.

Generiek is natuurlijk dat alle toezichthouders, of ze nou in een RvC of een RvT participeren, hun werk doen binnen de Nederlandse tradities en verhoudingen, dus binnen de Nederlandse context. We hebben hier in het algemeen een voorkeur voor het Rijnlandse model waarbinnen oog is voor de belangen van álle stakeholders. We zijn vertrouwd met het two tier systeem waarbinnen we bestuur en toezicht nadrukkelijk onderscheiden, en het dikwijls een vraag is wie op wiens stoel gaat zitten. We vinden het gebruik van positiemacht niet sympathiek en zijn wars van al te sterk geprofileerd leiderschap, zowel binnen het bestuur als binnen het toezicht. Het gaat om de kracht van het argument, de kwaliteit van het proces en om het persoonlijk gezag van de spreker. De pragmatiek wint het meestal. En de bestuurder mag de baas zijn zolang hij maar niet bazig wordt. De Nederlandse cultuur beïnvloedt dus duidelijk de cultuur in de bestuurskamer. Deze dimensie geldt in principe voor alle Nederlandse organen voor intern toezicht en verklaart een belangrijk deel van de dynamiek in een willekeurige bestuurskamer. We zijn ons er vaak nauwelijks van bewust, zo vanzelfsprekend is het.
Vervolgens zijn er de kenmerken van de sector waarbinnen een RvT of RvC opereert. Allereerst natuurlijk de verschillen tussen toezichthouden in de profit en in de not for profit. De RvT in de not for profit die in het algemeen niet te maken heeft met invloed van aandeelhouders, en daarmee meer bevoegdheden heeft dan een RvC. Sectoren verschillen bovendien sterk in de mate waarin ze onder een maatschappelijk vergrootglas liggen of als sector te maken hebben met specifiek uitdagingen en problemen. Denk bijvoorbeeld aan de bijzonderheden in de zorg- en welzijnssector, het onderwijs, de cultuursector, de omroepwereld, de zakelijke dienstverlening, de bouwwereld, de financiële sector. Allemaal sectoren met hun eigen governance codes, eigen externe toezichthouders, maatschappelijke aandacht, en mede daardoor met hun karakteristieke gewoonten en gebruiken als het om toezichthouden gaat. Je kunt binnen één sector vergelijkbare vraagstukken en dynamieken verwachten binnen de RvT’s en RvC’s. Toezichthouders merken vaak pas hoe bepalend sectorkenmerken zijn voor het proces van toezichthouden, als ze de overstap maken naar een andere sector.
Uitgesproken specifiek wordt het werk van de toezichthouder als gekeken wordt naar de kenmerken van een individuele instelling of onderneming. We zien enorme verschillen tussen instellingen in dezelfde sector, afhankelijk van de prestaties en reputatie van de instelling, de bedrijfscultuur en alle specifieke uitdagingen en problemen van de betreffende organisatie. Het is bijvoorbeeld een wereld van verschil toezicht te houden in een florerende instelling met interessante perspectieven en aantrekkingskracht op de arbeidsmarkt, of in een problematische organisatie die het hoofd maar net boven water houdt en te maken heeft met zware interne conflicten.
Maar de dynamiek in de RvC of RvT wordt in mijn ervaring het meest beïnvloed door de kenmerken van de hoofdrolspelers en hun onderlinge chemie. Denk aan de bestuurder(s), de zware managers, de voorzitters van de medezeggenschapsorganen, de collega’s in de raad enzovoort. Met een aantal van hen zul je in de selectieprocedure, als het goed is, kennis maken. Welke rol speelt ieders temperament en karakter, en welke verstandhouding levert dat op? Hoe zit het met het wederzijds vertrouwen: in elkaars rolopvatting en in ieders geschiktheid voor de taken die verricht moeten worden, zowel binnen het bestuur als binnen het toezicht? In het bijzonder je indrukken van de voorzitter van de RvC of RvT zijn relevant. Want zij of hij bepaalt in sterke mate het functioneren van de raad en het samenspel met het bestuur. Een voorzitter kan de kwaliteit van het toezicht sterk beïnvloeden, zowel in positieve als in negatieve zin. Ik kom daar in paragraaf 3 op terug.

Wat zich afspeelt in een willekeurige RvC/RvT heeft dus een aantal voorspelbare generieke kenmerken en een aantal onvoorspelbare specifieke kenmerken. Het zijn de dimensies 1 en 2 die de generieke kenmerken bepalen; en het zijn dimensie 3 en bij uitstek dimensie 4 die voor het unieke karakter van iedere individuele RvC/RvT zorgen.

Aspirant-toezichthouders doen er verstandig aan om zich goed te laten informeren over bovenstaande dimensies alvorens ze besluiten toe te treden tot een raad. Het is uiteraard belangrijk om affiniteit te hebben met de producten/diensten en primaire processen van de betreffende sector. Maar ook: wat vraagt het bijvoorbeeld van je om toezichthouder te zijn in een sector die onder vuur ligt? Iemand kan zich aangetrokken voelen tot een organisatie met problematische verhoudingen in de top. Tot een bedrijf dat moet zien te overleven. Of juist tot een bedrijf dat staat als een huis. Aan de andere kant: het weer kan snel omslaan, een florerende instelling kan door een calamiteit of een opeenstapeling van omstandigheden in korte tijd een noodlijdend bedrijf worden. Dus je treedt toe for better and for worse.

Bovenstaande indeling naar 4 dimensies levert je een manier van kijken op, waarmee je gemakkelijk een bepaalde raad kan typeren:

In hoeverre voldoet deze raad aan het gangbare beeld van een Nederlandse raad?
Met welke specifieke opgaven en uitdagingen heeft de betreffende sector te maken?
Hoe ziet de biografie en de actualiteit van déze organisatie eruit?
Hoe en in welke mate beïnvloeden de competenties en karakters van de hoofdrolspelers de (im)productieve dynamieken in de top?

2. Scherp kijken of de betreffende raad goed bij je past.

Als ik kijk naar goed functionerende raden van commissarissen en raden van toezicht, dan valt me vaak op dat de raadsleden minstens 3 kenmerken hebben:

Ze hebben duidelijk affiniteit met de doelstellingen van de organisatie. En zeker met de rol van interne toezichthouder.
Ze brengen specifieke expertise en ervaring in
Ze hebben de geschikte persoonlijkheidskenmerken plus gunstige persoonlijke omstandigheden om de toezichthoudende rol adequaat te vervullen.

Dus voor de keuze om wel of niet toe te treden tot een RvC of RvT, zou het aspirant-lid zich naar mijn mening ook de volgende drie vragen moeten stellen:

Heb ik affiniteit met de rol en het werk van een toezichthouder? Denk aan

Deel uitmaken van een periodiek wisselend gezelschap, dat elkaar vaak slechts oppervlakkig kent en begrijpt, maar wel in gezamenlijkheid tot besluiten dient te komen.
In een situatie van informatieasymmetrie moeten meedenken met een bestuur over de koers en de implementatie, zonder daar zelf veel invloed op te kunnen uitoefenen.
Een bestuurder moeten beoordelen, zonder scherp zicht te hebben op diens functioneren en effectiviteit (totdat zich ineens serieuze tegenvallers of ernstige incidenten voordoen en van de raad een onderbouwd standpunt wordt gevraagd over de geschiktheid van de bestuurder).

Heb ik de specifieke expertise of ervaring waar deze raad behoefte aan heeft? De kern van een profielschets van de gewenste toekomstige collega bestaat immers vaak uit een korte opsomming van de complementariteit die wordt gezocht. Bijvoorbeeld aantoonbare ervaring met en hoogwaardige kennis van financiën, bedrijfsvoering, huisvesting, ICT, juridische zaken, HRM, noem maar op. Of juist de inbreng van relevante netwerken. Of een bepaalde achtergrond, in het kader van diversiteit.
Echter, de grootste uitdaging van iedere raad is niet om te zorgen dat er voldoende complementariteit aan boord is (dat is relatief eenvoudig te realiseren) , maar om de aanwezige complementariteit daadwerkelijk te verzilveren. Er voor te zorgen dat ieders inbreng wordt aangeboord, waardoor de kwaliteit van de gezamenlijke oordeelsvorming en besluitvorming wordt verrijkt. Daarom is de derde vraag aan ieder aspirant-toezichthouder: ga jij binnen deze raad een betekenisvolle plek innemen? Als ik iemands geschiktheid als toezichthouder taxeer, kijk ik in de eerste plaats naar iemands ambitie: heeft deze persoon de wil en een leercurve om een uitstekende toezichthouder te worden? Vervolgens kijk ik naar iemands attitude. Verdiept iemand zich in de rollen die déze toezichthouder binnen de huidige en toekomstige context moet vervullen? En is iemand voldoende teamplayer én voldoende generalist om mede invulling te gaan geven aan de collectieve integrale opdracht van een RvC? De moed om een afwijkend standpunt in te nemen en de moed om disfunctionele of risicovolle werkwijzen aan de orde te stellen? Daarnaast is het wat mij betreft voorwaardelijk dat de kandidaat enkele gunstige omstandigheden meebrengt: dat hij of zij voldoende tijd heeft om goed voorbereid deel te nemen aan alle bijeenkomsten, en de eigen betrokkenheid als toezichthouder kan en wil intensiveren als de situatie daarom vraagt.

Als je bovenstaande punten positief kan beantwoorden heb je een voorname hobbel genomen. Want deze specifieke raad lijkt bij jou te passen, en andersom.

3. ‘De voorzitter’ als selectiecriterium

Parodiërend op de aanbeveling ‘kies uw ouders met zorg’, zou ik willen zeggen: kies uw voorzitter met zorg. Als er íemand een sterk stempel drukt op de gang van zaken in een RvT of RvC, dan is het wel de voorzitter. De ‘brede’ voorzitter heeft zowel oog voor de kwaliteit van inhoudelijke besluitvorming als oog voor de chemie in de raad, en voor de dynamiek in het samenspel met de bestuurders. De brede voorzitter zorgt ervoor dat de raad gezamenlijk tot een integrale afweging komt en dat de aanwezige kennis en kunde effectief wordt aangeboord. Hij kent de governance codes, de statutaire bepalingen en de moderne mores, en grijpt daarop terug als dat gewenst is. Hij onderhoudt een goed contact met het bestuur zonder dat de eigen rol als toezichthouder verwatert. En last but not least: hij of zij is een uitstekende vergaderleider. Je bent gezegend met een brede voorzitter. Want hij of zij geeft een passende invulling aan de rol van primus inter pares.

Kan een voorzitter de raad dus maken én breken, zoals wel wordt beweerd? Nee. Want zelfs een sterke voorzitter is meestal onvoldoende compensatie voor een uitgesproken zwakke raad. Met andere woorden: een zwakke raad kan zelfs een sterke voorzitter breken, door het hem onmogelijk te maken om zijn taak als vergaderleider goed uit te voeren.

Andersom: ook een kwalitatief stérke raad in combinatie met een zwakke voorzitter (in alle opzichten een tegenhanger van de geschetste brede voorzitter) functioneert al gauw ondermaats. Een zwakke voorzitter heeft dikwijls een desintegrerende en desoriënterende uitwerking , en kan daarmee zelfs voortreffelijke collega’s en uiteindelijk de hele raad ‘breken’.

Het illustreert hoe bepalend een voorzitter is voor de werking en de effectiviteit van het toezicht. Een CEO van een groot bedrijf of een voormalig politicus met een indrukwekkend CV maakt niet automatisch een goede voorzitter. Daarvoor zijn kwaliteiten vereist die misschien eerder niet werden gevraagd. De impact van die specifieke kwaliteiten wordt soms nogal onderschat.

De keuze om al dan niet deel uit te gaan maken van een raad zou dan, naast de eerder genoemde aspecten, eveneens bepaald moeten worden door je indrukken van de kwaliteiten van de voorzitter. En hoe zit het met het rooster van aftreden? Is zij of hij pas aangetreden als voorzitter, of bijna aan het einde van de zittingstermijn?

Als er goede match blijkt te bestaan tussen jou en een raad, zul je in die raad effectief willen gaan bijdragen. Daarvoor zijn onderstaande 3 kerncompetenties van belang.

4. Het beheersen van 3 kerncompetenties.

Hieronder een korte typering van een drietal soft skills die in mijn ervaring in sterke mate bepalen hoe relevant je wordt in de context van een specifieke RvC of RvT. Ze lijken bedrieglijk eenvoudig en voor de hand te liggen, maar blijken in de praktijk de grootste bananenschillen.

Kerncompetentie 1: Effectief invloed uitoefenen

Een raad van commissarissen of raad van toezicht is een collegiaal orgaan, met een ondeelbare gemeenschappelijke verantwoordelijkheid. Elk lid heeft in de besluitvorming een gelijke stem, althans in formele zin. In materiele zin is dat meestal niet het geval: sommige leden hebben meer invloed, omdat ze een bepaalde rol vervullen (zoals voorzitterschap of lid van een belangrijke commissie), omdat ze een functie met groot maatschappelijk aanzien vervullen, of omdat ze veel ervaring inbrengen gekoppeld aan een dominante persoonlijkheid. Binnen die formele gezamenlijke opdracht aan de raad en binnen dat krachtenveld van zittende raadsleden, moet de beginnende toezichthouder een plek gaan innemen.

Als ik naar het machtsrepertoire van de startende toezichthouder kijk, onderscheid ik twee kwaliteiten:

Effectief kunnen omgaan met invloed

Je zit in een RvC of RvT om bijdragen te leveren, dus om invloed uit te oefenen. Men verwacht dat je je deskundigheid inzet, in de voltallige raad en vaak ook in een commissie, en zo merkbaar en herkenbaar bijdraagt aan de kwaliteit van het toezicht. Met als mindset: ik hoef niet per se gelijk te krijgen maar ik wens wel serieus gehoord te worden. En dat brengt me meteen op de andere kant van deze medaille.
Want effectief omgaan met invloed betekent niet alleen invloed kunnen uitoefenen, maar ook je kunnen láten beïnvloeden. Openstaan voor ándere bruikbare zienswijzen en argumenten, en deze ter plekke kunnen integreren in je eigen gedachtegang. Sommige toezichthouders concentreren zich teveel op het eerste, en te weinig op het tweede, waardoor ze per saldo onvoldoende stempel drukken op de besluitvorming in de raad. Maar ook het omgekeerde gebeurt. Sommige, zeker pas aangetreden raadsleden, stellen zich te lang volgend op, waardoor ze hun kans kunnen verspelen om een betekenisvolle positie in te nemen in de raad.

Voldoende hetzelfde zijn, om daadwerkelijk een verschil te kunnen maken.

Een van mijn voornaamste inzichten in de afgelopen decennia is dat je, om in een sociale setting relevant te zijn, paradoxaal genoeg, voldoende hetzelfde moet zijn. Dat wil zeggen voldoende bij de zittende leden en de vigerende mores en werkwijzen moet ‘passen’ om deze te mogen ‘aanpassen’. Dus je hebt in mijn ogen een dubbele opdracht: je moet passen bij én een aanvulling zijn op de mensen, mores en werkwijzen in de RvC/RvT. Alleen maar ‘passen bij’ levert al gauw een doublure op, meer van hetzelfde en daar zit niemand op te wachten. Alleen maar ‘een aanvulling zijn op’ de inzichten en werkwijzen van de zittende leden, plaatst je in een uitzonderingspositie. Het ontbreken van common ground maakt het dan heel lastig om prettig en productief samen te werken.

Kerncompetentie 2: Snappen hoe vertrouwen werkt.

In gesprekken met toezichthouders gaat het vaak over ‘vertrouwen’. Of over ‘controle’. Of juist over ‘gezond wantrouwen’. Er wordt dan gerefereerd aan titels van boeken en artikelen, zoals ‘controle is goed, vertrouwen is beter’, of andersom ‘vertrouwen is goed, controle is beter’. Hoe vind je je weg in dit belangrijke thema?

Vertrouwen is een complex concept. Het richt zich op andermans intenties, competenties of communicatie. Je kunt iemand vertrouwen op zijn competenties maar niet op zijn intenties. En andersom. En je kunt een buitengewoon competent iemand wel of niet vertrouwen op zijn eerlijkheid.

Een bestuurder in alle 3 opzichten kunnen vertrouwen heeft veel voordelen. Het biedt een goed vertrekpunt voor alle communicatie maar bovenal is het een bijzonder efficient coördinatiemechanisme. Als je erop kunt vertrouwen dat iemand betrouwbaar is met betrekking tot zijn intenties, in zijn weergave van feiten en gebeurtenissen, dan ga je niet steeds checken of dat allemaal wel precies klopt. Je vertrouwt de ander op zijn woord ( tot er aanleiding is om dat niet meer te doen, waarover later meer).

‘Controle’ maakt echter wel degelijk deel uit van het reguliere takenpakket van de toezichthouder. Hij moet zich ervan vergewissen dat de kwantitatieve en kwalitatieve data, die het bestuur voor goedkeuring voorlegt, ‘kloppen’. Dat risico’s adequaat worden ingeschat en afgedekt. Dat de algemene gang van zaken conform de geldende normen en afspraken verloopt. Dus, controlerende taken horen erbij, dat weten competente bestuurders en dat weten competente toezichthouders.

De crux is: vanuit welk vertrekpunt voer je je controlerende taken uit? En: hoe kleurt dat vertrekpunt het samenspel in de raad en het samenspel met de bestuurder?

Welke positie kies je:

Controle is een inbreuk op vertrouwen, en moet daarom geminimaliseerd worden?
Controle is functioneel, want het voorkomt verkeerde beslissingen, en is bovendien de voornaamste grondslag voor het verlenen van decharge?
Controle vormt een noodzakelijk tegenwicht tegen de natuurlijke neiging van een bestuurder om de zaken mooier voor te stellen dan ze zijn?
Controle hoort bij ‘gezond wantrouwen’ en is de enige manier om als toezichthouder in control te komen of te blijven?

Er is een essentieel verschil tussen vertrouwen en wantrouwen. Waar vertrouwen zich laat beschamen en zich door de feiten kan laten weerspreken, laat wantrouwen zich niet weerspreken. Want de toezichthouder die wantrouwt bedient zich van een onweerlegbare logica: hoeveel solide informatie ook wordt overlegd, er kan altijd iets achtergehouden worden, dus wantrouwen blijft gerechtvaardigd. Hoeveel goede intenties ook worden getoond, er kunnen altijd minder fraaie intenties verborgen worden gehouden enz enz.

Tegen wantrouwen is geen kruid gewassen. Wantrouwen is een verkeerd vertrekpunt in de relatie toezicht/bestuur als het meer zegt over de attitude van de toezichthouder dan over de betrouwbaarheid van de bestuurder. Sommige toezichthouders noemen het eufemistisch ‘gezond wantrouwen’ omdat ze het als hun primaire taak zien om de onderneming te behoeden voor wanbestuur. Maar het is de vraag of gezond wantrouwen niet veel te veel ongezonde effecten heeft. ‘Gezond vertrouwen’ daarentegen is een werkbaar vertrekpunt: uitgaan van vertrouwen in iemands intenties, competenties en communicatie, maar optreden als dat te vaak of te zeer wordt beschaamd. Want als het vertrouwen bij herhaling en met opzet is beschaamd, moet dat niet leiden tot wantrouwen maar tot een grondige evaluatie van (de samenwerking met) de bestuurder. Met alle mogelijk denkbare uitkomsten, waaronder gedwongen vertrek. Vertrouwen is een relevant onderwerp: een toezichthouder krijgt gemiddeld zeker 1 keer te maken met zo’n fundamentele vertrouwensvraag tussen toezicht en bestuur (zie ook: ‘Onvrijwillig’ door Pieter Wijnsma, Hildegard Pelzer en Monika Milz, 2020).

Kerncompetentie 3: Het behouden van een onafhankelijke mindset

Een onafhankelijke mind set is een van de belangrijkste kenmerken van een competente toezichthouder. De moed om een afwijkend standpunt in te nemen, desnoods afwijkend van alle andere collega’s in de raad. De moed om te varen op het eigen moreel kompas. De wijsheid om te bepalen of een kwestie voor jou principieel is, en te bepalen wanneer voor jou het moment komt om formeel te laten vastleggen dat je niet instemt met een beslissing of handelswijze van de raad. Of meer dan dat: dat je niet langer de verantwoordelijkheid als toezichthouder van deze organisatie kan en wil dragen, en dus aftreedt.

Hoe meer je hecht aan je positie en aan het spreekwoordelijke pluche, des te meer komt je onafhankelijk oordeel onder druk te staan. Hoe sneller je geneigd zal zijn om mee te gaan in beslissingen of omgangsvormen waar je je bedenkingen bij hebt. Hoe ga je daar mee om? De toezichthouder die te vaak of overdreven principieel reageert op praktische kwesties, wordt in de raad een ‘bespreekgeval’. Maar de toezichthouder die om opportunistische redenen herhaaldelijk principiële discussies uit de weg gaat, laat zich door zijn collega’s overlopen en schiet tekort.

Ik pleit er altijd voor dat een toezichthouder ‘los in zijn stoel zit’, en zelf goed in de gaten houdt dat zij/hij zich in voldoende mate kan vinden in het beleid, de beslissingen en de handelswijze van de raad. Hij moet bereid zijn om zo nodig terug te treden. Deze mindset bevordert dat hij handelt vanuit een onafhankelijke geest. En zodoende optimaal bijdraagt aan het functioneren van de raad.

5. Voorkomen dat je uitglijdt.

Je wilt als startende toezichthouder niet uitglijden, en niet in de knel raken tussen alle bestaande machten en krachten. Tussen de ego’s en reputaties van je collega’s in die raad.

Daarom zijn de 3 besproken kerncompetenties zo essentieel. Het zijn de competenties die je helpen om, op een assertieve maar realistische manier, een plekje te krijgen om een waardevolle bijdrage te kunnen leveren aan de raad.

Maar het kan ook zijn dat je volop gelegenheid krijgt om bij te dragen, en toch gaat het mis. Dan is het tijd voor zelfreflectie. Want wanneer raakt een toezichthouder door eigen toedoen in de knel? Heel algemeen gesteld: je raakt in de knel als zich de volgende twee omstandigheden voordoen, afzonderlijk of in combinatie:

Als je te weinig waarde toevoegt
Als je andere leden tot last bent.

Ik noem een drietal onwenselijke situaties.

De eerste is als je nauwelijks inbreng hebt. Hetzij omdat je je te weinig verdiept in de materie en je je onvoldoende voorbereidt op de vergadering, door tijdgebrek of door andere omstandigheden. Hetzij omdat je niet de kansen benut (of krijgt) om je stem te laten horen.

Een tweede mogelijkheid kan zijn dat je het abstractieniveau van het werk als toezichthouder (nog) niet aan kunt. Als je je niet voelt aangetrokken tot het integrale karakter van toezichthouden en je je liever wilt beperken tot je eigen discipline en expertise. Dan voeg je weliswaar waarde toe, maar op een te smal terrein.

Een derde oorzaak voor ineffectiviteit kan zijn dat je ‘het spel van invloed’ niet beheerst, en daardoor door je collega’s ervaren wordt als een stoorzender of als een betweter. Dan kun je nog zo deskundig zijn, maar verstoor je te zeer een productieve samenwerking in de raad.

Ik zie veel getalenteerde jonge toezichthouders. Er is enorme behoefte aan hun frisse blik, hun eigentijdse omgangsvormen en hun gebruik van nieuwe technieken. Regelmatig zie ik jongere toezichthouders goed gebruik maken van informele feedback-kanalen om het zicht op hun eigen bijdragen te versterken. Maar ook door in de formele jaarlijkse zelfevaluatie actief te vragen naar de waardering voor hun bijdragen en naar suggesties voor versterking daarvan. Ik zie ook competente relatief jonge bestuurders, die zich toegankelijk opstellen en bijdragen aan een moderne governance. Er lijkt een nieuwe generatie op te staan, zowel onder bestuurders als onder toezichthouders, en hun komst is gewenst. ‘If you’re good enough, you’re old enough’ zei een Engelse voetbalcoach ooit, en ik sluit me daar graag bij aan. Met de aanvulling ‘if you’re good enough, you’re not too old’.

Hanke Lange, bestuursadviseur
Bilthoven 2020